賣出硬件只是"互聯網+營銷"的開始

發布時間 : 2015-05-20 10:17:14 來源 : 金站網 瀏覽次數 : 賣出硬件只是

      手機可能是被互聯網基因改造最成功的產品了。作為“互聯網+”最成功的試驗田,互聯網與手機結合的種種玩法,也是其他傳統行業向互聯網化轉型中一個好的借鑒對象。

      互聯網營銷

      從消費者到粉絲的轉變


      互聯網思維帶給手機行業的第一個變化是產品的營銷理念。一位在手機圈打拼多年的“老將”這樣描述互聯網營銷所帶來的變化:傳統手機時代,買手機的都是消費者,交易完成,購買者和手機廠商之間的關系就結束了,廠商不希望再和消費者發生聯系,因為那意味著產品出問題了;而互聯網手機時代,買手機的變成了粉絲,交易完成才是一個開始,廠商希望粉絲不斷關注自己,不斷成為自己新產品和新服務的使用者。

      的確,粉絲文化是互聯網手機營銷的一個突出標志。小米有“米粉”,華為有“花粉”,魅族有“魅友”……某手機品牌的粉絲對記者說,之前買手機,就是到店里去挑,廠家出什么就只能買什么,可是現在在手機社區中,粉絲會熱烈討論,出謀劃策,“產品會越來越符合‘我’的想法。”

      這種互聯網的營銷方式,也是傳統廠商亟須學習的。聯想董事長、CEO楊元慶在聯想誓師大會上就表示:“從以產品為中心的公司,向以用戶為中心的公司轉變,從銷售產品向經營客戶轉變,是我們新的使命。真正的客戶不是只在購買時才與我們發生關系,而是活躍的終端用戶,反復購買我們的產品,是每個月、每周甚至每天都和我們頻繁互動的用戶。”

      互聯網渠道

      從分銷商到用戶的轉變


      在互聯網上銷售,是互聯網手機的又一大特色,這不僅僅是一種渠道的變化,實際上更是一種對產品模式的顛覆。傳統手機廠商,只要廣告鋪得夠多,分銷渠道布得夠廣,即使很平常的一款產品也能賣出不錯的銷量。

      可互聯網手機的銷售直接面對的就是互聯網上的用戶。楊元慶這樣描述互聯網消費者的購買行為:他先去網上搜信息,用微信問朋友的建議,也會上淘寶、京東看買家的打分評價,差評多的絕對不會考慮。他也可能直接去廠家的官網,但如果太復雜就會走人。有時候會到實體店體驗,然后去網上找更低的價格買單。對產品不滿意,多數時候他懶得打電話,會在微博和微信上吐槽。這種互聯網化的消費行為,使得產品如果沒有足夠的動人之處,就很難獲得成功。

      互聯網渠道的另一大改變就是對目標人群的精確定位。諸多互聯網手機品牌,多數都有自己明確的目標用戶群體,或者是“發燒友”,或者是“有品位的青年人”,或者是“入門級用戶”。事實上,互聯網銷售平臺上的大數據分析,也能更加清晰地為手機品牌描繪出用戶群體的特殊喜好。

      互聯網定價

      從低價格到高性價比的轉變


      價格低,往往是人們對互聯網手機的第一感覺。因為互聯網營銷方式與傳統砸廣告的營銷方式相比,成本低了很多。另外,真正互聯網企業操盤的手機產品,很多時候是被看做“入口”的,承擔的首要任務是獲取用戶規模而不是賺取利潤,因此從小米開始,互聯網手機的定價原則都是略高于生產成本甚至是與成本平齊。這都使得互聯網手機在價格上極具競爭力。

      但是低價格其實并不是互聯網手機的專利,在互聯網模式手機出現前,另外一種在國內市場最火爆得手機種類是運營商定制手機,在運營商定制手機中,幾百元的產品比比皆是。有國產手機廠商內部人士告訴記者,生產運營商定制手機,廠商會盡可能地壓低成本以保證利潤率,低價手機品質一般也不會太高。但是互聯網手機則完全不同,在低價的同時,還得盡可能提高品質和硬件參數,追求的是高性價比,否則用戶是不會為此買單的。

      同樣是低價格,互聯網手機能夠給用戶更好的產品體驗,少花錢買到好產品,這是互聯網手機帶給消費者最直接的好處。

      樣本企業

      互聯網手機三步走


      手機行業是最早觸網的傳統制造行業,也是互聯網化最成功的傳統行業。在互聯網思維對手機行業的逐步改造中,魅族、小米和樂視,基本可以代表互聯網手機的三個階段。

      最早將互聯網營銷概念帶到手機行業的,是魅族創始人黃章,在魅族開始做手機的2009年,手機產品的宣傳還主要依靠廣告,魅族開始嘗試一種新的營銷方式,通過網絡社區發展粉絲。當時的魅族擁有了國內最早的產品粉絲群體,也獲得了“小而精”的互聯網口碑。不過,在互聯網上推廣的同時,魅族的產品銷售還是多放在專賣店渠道中,這種模式我們可以把它稱之為互聯網手機1.0。

      真正讓互聯網手機名聲大噪的是雷軍和他的小米。據說雷軍在做手機上的一些想法來自黃章,后經過改良發展,真正意義上的互聯網手機小米誕生了。在小米那里,互聯網不再只是一個營銷的窗口,更是銷售的渠道和立足的根本,小米甚至把自己歸屬于互聯網公司而不是手機廠商。小米創造出的互聯網手機的標準玩法至今被眾多跟隨者所復制,這可稱之為互聯網手機2.0。

      對互聯網手機模式做出新的摸索的是樂視,這家企業做出了與眾不同的嘗試。樂視以公布詳細制造成本的方式來宣告自己決不從手機硬件賺錢,它還第一個把視頻內容的會員服務與手機進行合約綁定,把手機產品當做會員服務的推廣渠道。因為時日尚短,產品還沒有批量上市,現在還無法斷言樂視模式的成敗,不過希望樂視或者其他進入互聯網手機領域的參與者,能夠摸索出可以稱之為互聯網手機3.0的新模式。

      樣本人物

      馮幸:手機老將的互聯網轉身


      說起互聯網對手機行業帶來的改變,沒有人比馮幸的感受更深,因為他曾經執掌聯想的手機業務,把社會渠道和運營商定制這些傳統招數玩得爐火純青。如今他是樂視移動總裁,在創造一種新的互聯網手機模式。

      讓馮幸最早感受到互聯網對傳統手機企業沖擊的,還是那個繞不過去的對手——小米。2013年,馮幸還在聯想做手機,聯想手機憑借運營商市場優勢,一舉拿下中國市場份額第二,僅次于三星,而當時的小米在前幾名中根本不見蹤影;而后2014年,小米的逆襲讓人瞠目結舌,其連跨數名一下子沖到了國內手機市場的榜首。馮幸認真思考了一番,他認為一個很重要的原因就是互聯網營銷的能力,“全流程地讓用戶參與,產品沒出來就已經熱得不得了了。”

      不過,對于一個在傳統企業里工作了多年的老將來說,對互聯網思維的接受仍需要過程。起初,對于樂視手機的低價策略,馮幸還是習慣地認為,只要銷量足夠大,還是能有利潤可圖的。但當賈躍亭說“誰允許你用手機掙錢了?”馮幸才明白,原來樂視的互聯網模式是真的“硬件零利潤。”

      談到傳統手機廠商和互聯網手機企業的差別,馮幸認為,和購買者的關系是最大的不同。傳統的手機企業,手機賣出去了和消費者的關系就結束了,但是對樂視這樣的互聯網企業來說,手機賣出去才意味著對用戶服務的開始。

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